Kas Tavo vadovas? (1)

Nuo makiaveliško iki etiško vadovavimo… tik vienas žingsnis?

Organizacinė politika nuo seno laikoma konkurencinga, pilna manipuliatyvaus elgesio, kovos dėl išlikimo, o visa tai paremta „pralaimėtojo – laimėtojo“ pozicija (Jones, 1987). Visgi, tyrimai atskleidė, jog šiuolaikinės organizacijos vis dažniau reikalauja etiško elgesio ne tik iš darbuotojų, bet ir iš vadovų, tad vadovams, linkusiems manipuliuoti kitais, vis dažniau tenka prisiimti etiško vadovo įvaizdį tam, kad išliktų vadovaujančiose pozicijose (Hartog, Belschak, 2012).

Kita vertus, organizacijos vis dar priima, paaukština ir skatina ne pačius geriausius asmenis, siekiančius vadovaujančių pozicijų. Tai gali būti nekompetentingi, manipuliuojantys ar linkę priekabiauti asmenys, kurie nėra tinkami pozicijoms, suteikiančioms daug galios ir atsakomybės. Dažnai organizacijose būtent šie žmonės, kurie geba efektyviai prisitaikyti organizacijoje ir taikyti jiems nebūdingas strategijas, pavyzdžiui, etiško vadovavimo, kurios leistų ilgiau išlikti valdžioje (Hartog, Belschak, 2012), patenka į aukščiausius organizacijos valdymo lygmenis (Pech, Slade, 2007).

Tačiau kyla klausimas…ar mes išties žinome, kas yra etiškas vadovas, o kas – makiaveliškas? O jei ir žinome, kokia iš to nauda mums? Į antrąjį klausimą galima atsakyti įvairiai: organizacija – kiekvieno mūsų aplinkos pavyzdys – čia susiduriame su įvairiais žmonėmis, jų asmeninėmis savybėmis, atitinkamais poelgiais, turime išmokti su tuo dirbti kiek galima efektyviau tam, kad tai atneštų naudos mums (efektyvesnis bendravimas, greitesnė ir paprastesnė komunikacija, tikslų pasiekimas, asmeninis tobulėjimas ir pan.), kita vertus, dauguma mūsų dirba kokioje nors įstaigoje ir suvokimas, kas yra etiškas vadovas, o kas – makiaveliškas ir kokios atitinkamo vadovavimo pasekmės gali mūsų laukti, ne tik suteikia papildomų žinių, kurios gali būti naudingos nuspėjant vadovų (ir ne tik) elgesį, o ir ugdo kiekvieno mūsų sąmoningumą.

Taigi, ką išties galime vadinti etišku vadovu, o ką – makiavelišku? Dažnai, skaitydami įvairią literatūrą galime atrasti įvairias sąvokas, nusakančias mus dominančius dalykus iš įvairių perspektyvų. Šiuo atveju, tam, kad būtų galima lyginti anksčiau paminėtus vadovavimo tipus, bus remiamasi sąvokomis, kurios apima ne tik vadovo asmenybę (KOKS jis yra) bet ir jam būdingą elgesį (KAIP jis elgiasi).

Visų pirma, analizuojant literatūrą etiško vadovavimo tematika galima pastebėti, kad dauguma tyrėjų sutinka su Brown ir kolegų (2005) bei Trevino ir kolegų (2003) etiško vadovo aprašymais, tad galima teigti, jog:     Etiškas vadovas – tai asmuo, pasižymintis charakterio vientisumu, linkęs demonstruoti normatyviai tinkamą elgesį ir jį skatinti teisingais paskatinimais arba atitinkamomis bausmėmis bei save pateikiantis kaip asmeninį etiško elgesio pavyzdį organizacijoje.

Tuo tarpu, kalbant apie makiavelišką vadovą, pastebima, kad vis dar nėra sudarytos vieningos sąvokos, kuri apibūdintų, kas ir koks yra makiaveliškas vadovas. Visgi, kliaujantis plačiausiai apie makiaveliškų vadovų asmenybę ir elgseną kalbėjusių autorių darbais (Boddy, 2006; Leow, 2011; Demirci et al. 2013; Mesko et al. 2014), juos galima apibūdinti taip:

Makiaveliškas vadovas – tai charizmatiškas ir racionalus asmuo, nepasižymintis charakterio vientisumu, gebantis laisvai taikyti įvairias vadovavimo ir elgesio strategijas, taip darantis įtaką aplinkiniams vardan savo tikslų pasiekimo.

Panašu, kad apibrėžimai įveda tik dar daugiau sumaišties. Tai koks vadovavimo stilius yra naudingas organizacijai? Šiuos klausimus išsikėlėmė ir nagrinėsime konkrečiais pavyzdžiais kituose savo straipsniuose.

Parengė Rugilė Žickytė

 

 

LITERATŪRA:

1. Boddy, C.R. (2006). The dark side of management decisions: organisational psychopaths. Management Decision, 44:10, 1461-1475.

1. Brown, M.E.; Trevino, L.K.; Harrison, D.A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Beaviour and Human Decision Processes, 97, 117-134.
2. Demirci, K.M.; Gumustekin, G.E.; Mercan, N.; Alamur, B.; Tiryaki, S. (2013 May 10-11). Machiavellianism in Relation to Ethical Leadership and a Practice. International Conference on Economic and Social Studies, Sarajevo.
3. Jones, S. (1987). Organisational Politics – Only the Darker Side? Management Education and Development, 18:2, 116-128.

5. Hartog, D.N.D.; Belschak, F.D. (2012). Work Engagement and Machiavellianism in the Ethical Leadership Process. Journal of  Business Ethics, 107, 35-47.
6. Leow, C. (2011). The influence of Machiavellian leadership on employee‘s work behavior. Master thesis. Universiteit van Amsterdam.
7. Mesko, N.; Lang, A.; Czibor, A.; Szijjarto, L.; Bereczkei, T. (2014). Complete and Compromise: Machiavellianism and Conflict Resolution. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 19:1, 14-18.

1. Pech, R.J.; Slade, B.W. (2007). Organisational sociopaths: rarely chalenged, often promoted. Why? Society and Business Review, 2:3, 254-269.

9. Trevino, L.K.; Brown, M.; Hartman, L.P. (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations, 56, 5-37.